Aspectos Financieros de la Satisfacción del cliente

Tom Peters y Bob Waterman en 1982 descubren porque ciertas organizaciones son fuera de serie en utilidades y crecimiento: una cultura organizacional que promueve alta reactividad a los clientes produciéndoles alta satisfacción. Las mediciones mensuales de satisfacción interna y externa de IBM ayudaron a formar una estrategia de servicio, fuente de su respingo en crecimiento. Funciona en Perú. En 1987 hicimos una regresión muy positiva entre puntaje de satisfacción de muestras de clientela en 28 supermercados limeños y ticket promedio semanal de venta, es decir, a mayor satisfacción de los clientes las ventas son pronunciadamente mayores. Bajo presiones financieras, sin embargo, ¿ como justificar en la práctica estas reglas ya clásicas ? . En vez de preguntarse cuanto vale un cliente satisfecho, es más fácil estimar cuanto se pierde cuando se vá para siempre. Por lo pronto no se pierde solo su consumo sino el de toda su familia. Multiplique la perdida de consumo anual de una persona por 17.1, el número promedio de miembros de una familia extendida normal peruana: la gaseosa diaria por cabeza de S/. 1.50 llega a la nada despreciable suma de S/. 9,362.25 de ventas perdidas por cliente insatisfecho a tasa anual. . En los servicios la deslealtad es fuente de feroces perdidas. Sólo el 75.6 % de los clientes de los hospitales en USA son leales. Aplicando la mitad de esta perdida de lealtad al gasto promedio anual en hospitales americano ($ 1,257.83) a un hospital de 5,000 pacientes anuales se llega a una perdida de facturación casi millonaria: $ 767,276.30 ( 5,000 X 12.2 X $ 1,257/año). Allí no queda el daño. Peterson en 1988 averiguó que un cliente insatisfecho promedio hablará mal a 10 otras personas. Hay un frenético grupo de 1 por cada 8 clientes que recordarán el desastre a más de 20 personas. Compárese con la parquedad del cliente satisfecho quien hablará de su buena experiencia solo a 4 personas en promedio y para colmo, le parecerá pronto habitual. La metida de pata es 2.5 veces más efectiva en producir pérdidas que la felicidad de un cliente en sostener utilidades. Arreglar con los insatisfechos a partir de las quejas expresadas esconde el iceberg porque, segun Peterson, solo el 4% se quejan. La gran mayoría, entre 54 y 70 % de los que se quejan, sin embargo, regresarán si se percatan que les resolvieron el problema. Si la solución es rápida el 95 % regresa. Pero la tragedia queda allí: el 94 % de los insatisfechos nunca darán una oportunidad de resolver su queja. Muchos hospitales americanos están invirtiendo en que sus clientes se quejen a través de servicios de resolución y arbitraje porque se van sin pagar de puro molestos.. Y ésas cuentas por cobrar tienen serios efectos en la estructura del capital y en el flujo de caja. La satisfacción del cliente es un asunto donde el riesgo puede calcularse, y por ende, el retorno potencial. Precisar la ira escondida del cliente es una fuente de recursos..