Desesperado, el empresario describía elocuentemente en el programa RPP Lunes Empresarial, todo lo que había hecho para enfrentarse a la crisis: desde bajar sus precios hasta buscar como competir con desleales informales que hacen muebles de acero para oficinas en canchones y garages sin pagar un solo impuesto y con materia prima de segunda. ¿Qué más podía hacer ? Solo dos cosas porque en medio de una batalla percatarse de que el fusil no tiene el calibre correcto solo abre dos opciones: un final heroico o una táctica retirada en pos de negocios que sean acíclicos. La lección es por de más dura pero muy persuasiva pues enseña que la hora de la estrategia no es cuando más se la necesita, no es a la mitad del problema porque en realidad el problema no es la crisis sino la ausencia de una estrategia para enfrentarla. Y eso debió haberse hecho mucho antes de que explotara. ¿Falta de planeación entonces?. Depende. Planear se toma demasiadas veces como simple extrapolación o proyección del pasado hacia el futuro, extendiéndose entonces los errores hacia el futuro, o peor aun, suponiendo que el rosado presente será eterno. Planear estratégicamente debe entenderse de una manera realista. Sólo la mitad del tiempo las cosas irán bien porque existen ciclos económicos que en unos negocios son más pronunciados (bienes de capital por ejemplo) que en otros (alimentos por ejemplo). Pero también hay que contrastar el riesgo y estabilidad inherente en cada negocio. A diferencia del fabricante de muebles de metal, cuya demanda es derivada de la expansión/contracción del empleo, la vendedora de las yucas fritas a S/. 0.50 siempre tendrá clientes pero también siempre estará atrapada en esa super estable esquina al lado del colegio. Quizás para ella, el negocio de las yucas fritas constituye un éxito más allá de lo soñado, y por eso, las expectativas y capacidades personales tienen que formar parte de la confrontación entre capacidades y oportunidades que es el motor de la producción estratégica. Para cortarle el optimismo a esta aceleración, sin embargo, se requiere conocer las amenazas que pueden ocurrir en el entorno futuro. Si el negocio es sumamente cíclico como el fierro de construcción civil por ejemplo, el ojo debe estar alerta a la menor inflexión, ésa jorobita anticipada en la demanda signo ominoso que las ventas caerán tan pesadamente como es el producto. Por último, el examen interior debe tener en cuenta no solamente capacidades sino también debilidades propias ¿ habrá liquidez para aguantar una recesión de 18 meses?, ¿ podremos recortarnos a nivel hibernación mientras pasa el temporal ? La formulación de la estrategia puede sintetizarse en una ecuación sencillísima: Estrategia = (Capacidades-Debilidades) x (Oportunidades-Amenazas) . La planeación estratégica tiene varias pruebas ácidas que pueden revelar si será capital para crecer y sobrevivir en épocas de crisis.La primera es la prueba del "cero" y ocurre cuando los términos "debilidades" y "amenazas" muestran en la mente del empresario un redondo cero. Cualquiera que piense así no debe dedicarse a negocio alguno sino más bien a predicar en el desierto y aun así, a la larga lo ahogará el siguiente Niño. Simplemente no existen negocios sin riesgos ni empresarios sin debilidades. La segunda prueba es la "miopía única" y ocurre cuando se tiene una sola estrategia. "Miopía" se justifica porque toda estrategia es en realidad una visión oblicua y sesgada de lo que ocurrirá. Aquí el problema es que se ha acumulado suficiente experiencia en la administración de los negocios como para demostrar que cualquier estrategia tiene mucho mayor probabilidad de fracasar que de tener éxito. Esto no es por cinismo, sino por simple tabulación. Dun & Bradstreet lleva más de cien años tabulando quiebras y bancarrotas siendo sus datos sorprendentemente regulares: el 80 % de los negocios nuevos cierran dentro de los 3 primeros años en todas partes haciéndose la tasa de fracasos más pronunciada durante las recesiones, pero no desapareciendo durante las expansiones. Los errores tampoco pertenecen solamente a pequeños empresarios sino también a los más grandes. El hombre más rico del mundo, Bill Gates dijo en 1981 que "una PC de 640K debe ser suficiente para todas las personas". Los más grandes economistas pronosticaban el continuo crecimiento de los tigres asiáticos. Se auguró la desaparición del libro y del cinema. Se dijo también que la oficina sin papel sería realidad en 1999. Los futuros que se avizoren, entonces, deben ser varios. Solo debe considerarse un solo futuro posible cuando se trate de negocios de muy alto riesgo, de muy alto margen y de muy corto plazo. En todos los demás negocios es indispensable tener varios escenarios de lo que puede ocurrir y la amplitud de ellos debe cubrir desde las peores catástrofes, lo cual disparará al equipo de manejo de crisis, hasta lo más tentativamente rosado, que también puede ocurrir en el medio de una crisis económica. En efecto, es cuando la demanda se contrae, cuando se seca la liquidez, que se debilitan todas las organizaciones, y ésa situación de debilidad revelará suculentas oportunidades para los que estén preparados. Es el momento del gran y más barato salto estratégico.