ANALISIS DE OPORTUNIDADES

 Hay muchos ejemplos terribles de mala estrategia pero desgraciadamente poco divulgados pues son los éxitos los que venden mejor sus historias. Por ejemplo, muchas de las empresas dominantes de los mercados mundiales de los años 20 no sobrevivieron hasta los años 50. ¿Como identificar, entonces, la parte "mala" de una estrategia antes de que se revele lo maligno que trae ?. La respuesta es revisar con gran cuidadado la parte más intricada de la formulación de estrategia: la búsqueda de Oportunidades de mercado porque son aquellos que no las encontraron los que se quedaron en el camino. Todas las malas estrategias tiene en común el haber supuesto que habían oportunidades que en realidad no lo eran, algo así como distribuir refrigeradoras a los eskimales. La técnica-antidoto central se le llama Análisis de Oportunidades de Mercado y consiste, según Stevens y Sherwood* en "definir con precisión la naturaleza exacta de las oportunidades disponibles en el entorno de una organización en términos de consideraciones externas, financieras e internas". Esta es ciertamente una definición muy amplia pues Kotler** en su último texto utiliza una mucho más angosta. Una oportunidad de marketing, dice Kotler, es "una area de las necesidades del consumidor en la que una empresa puede desempeñarse rentablemente". Recomienda clasificarlas en términos de atractivo y de probabilidad de éxito. El éxito depende no sólo de que las fuerzas de la organización sean congruentes con los requerimientos claves para el éxito en el mercado donde se descubrió la necesidad sino también en que ésas fuerzas excedan las fuerzas de los competidores. Kotler advierte que "ser solamente competente no constituye una ventaja competitiva. La mejor empresa será aquella que pueda generar el mayor valor para el cliente y sostenerlo en el tiempo". Sólo los clientes tienen ése conocimiento, de modo que si una empresa jamás ha realizado Investigación de Mercado cuantitativa, no podrá establecer cuales son sus fuerzas ni enfrentarlas a las de los competidores. Muchas empresas sin embargo, sustituyen investigación seria de mercado por los Buzones de Quejas/Sugerencias y el seguimiento de quejas, afirmando defensivamente que las quejas/sugerencias recibidas son muy pocas. El espejismo resultante es muy peligroso pues se ha establecido que menos del 10 % de los clientes que sintieron que debían quejarse de un servicio o de un producto, en efecto se quejaron. Más del 90 % de los clientes insatisfechos en algun grado optan por no quejarse porque quejarse cuesta. Implica adoptar una posición adversaria a la empresa. Significa para el consumidor probar que otro está equivocado, oponiendo su humilde opinión a la anticipada sapiencia de ingenieros y abogados bien remunerados. El fenómeno es una especie de aquiescencia al revés: "si me quejo no me van a hacer caso y a lo mejor no tengo la razón". Analizar quejas no sirve porque esconden la verdad de un modo que desinformará totalmente. Son las opiniones sobre la mediocridad del producto/servicio las que han de establecerse mediante el uso de interlocutores neutrales cuyas preguntas no implican ganar o perder, probar la razón o la sinrazón desde el punto de vista del consumidor. Una buena encuesta vale su peso en buena estrategia porque la mejor fuente de oportunidades de mercado está en la insatisfacciones de los consumidores finales.

 *R.E. Stevens, P.K. Sherwood "Market Opportunity Analysis", Lexington 1987 p.8

** P.Kotler "Marketing Management", 9^th Ed. 1997 p.81