DONDE COMIENZA LA BUENA PLANEACION

El General Eisenhower decía que los planes no son nada porque es la planeación la que vale una victoria. El proceso de planeación es muchas veces plagado de incertidumbres y doloroso porque hay que hacer preguntas importantes que aun no tienen respuesta completa. Pero Ike Eisenhower sabía que la sabiduría siempre comienza haciendo buenas preguntas. Para un empresario por supuesto es hoy algo diferente que para Ike quien tuvo la pesadilla de decidir por donde desembarcar en un frente que comenzaba en el Mar del Norte y terminaba en Sardinia en pleno Mediterráneo. Para el empresario la primera pregunta en el proceso de planeación estratégico más sabia de todas es si tener un solo producto o tener varios. Su simpleza es tan enorme que es la más difícil de responder. Se trata de dedicarse a un solo tipo de mueble (los de acero) a varios tipos de muebles de diferentes mercados, todos compartiendo la misma tecnología, y combinaciones posibles incluyendo hacer su propia materia prima (integración vertical hacia atrás) y vender sus propios muebles (hacia delante). Debería considerar usar su capacidad tecnológica en la producción de otros productos metalmecánicos, o su capacidad gerencial en crear un negocio totalmente desconectado de los muebles de acero. De todas estas opciones la estrategia mmás común de todas es la de penetración, es decir, dedicarse a un solo producto a un solo mercado, muebles de acero para oficinas, por ejemplo. Esto deja abierta solo dos opciones no excluyentes: (i) venderles más muebles a los mismos clientes, y/o (ii)conseguuir nuevos clientes para los muebles de acero actuales. La primera opción se basa en la afirmación de Kotler según la cual es 5 veces más barato venderles más a los clientes actuales que conseguir nuevos clientes. Su denominación de moda es "fidelización". Significa diseñar muebles para los mismos clientes pero para otros usos que no sean oficinas: almacenes por ejemplo, comedores, salas de espera. También significa aumentar la tasa de uso de muebles activando el mercado de reemplazo y de reparaciones. La segunda opción, conseguir nuevos clientes, es muy agresiva porque significa persuadir a los clientes a que no le compren a los competidores. Ahora bien, este conflicto es de fácil resolución cuando la demanda para muebles de oficina crece rápidamente porque abrán muebles para todos, incluso quizás no haya suficiente capacidad instalada total para producir todos los muebles de acero de oficina que requiera el mercado, haciendo que todos ganen con el crecimiento. Sin embargo, cuando la demanda se contrae y se detiene, el único modo de seguir vendiendo es quitarle al arranchón ventas a todos los competidores. Así pues si repentinamente las ventas de muebles se detuvieron llegando a cero, es evidencia segura que las ventajas de producto que pudiera haber tenido el mueble de acero propio eran solamente sostenibles durante momentos de expansión cuando el cliente necesita el mueble para que la gente trabaje. Dos modos de protección que debieron haberse tomado habrían sido cambiar el producto haciéndolo muy diferente y más útil a través del diseño y uso de materiles, y alternativamente cambiar el posicionamiento de la marca. Ambas decisiones tienen que tomarses antes de que se contraiga la demanda. Como decpia Einsenhower es en el proceso de planeación donde se comienzan a encontrar las formas de crear oportunidades para cuando llegue el momento más temido.