El  precio es el arma defensiva por excelencia.  Frente a un nuevo producto la primera reacción  puede ser reducir el precio para quitarle el piso de entrada y estimular aumentos en la demanda en dirección al producto atacado propio. Pero a pesar de su aparente efectividad estratégica,  el precio tiene varios límites. Hauser y Shugan  demostraron en su célebre Teorema 1* que el ingreso al mercado de un  atacante competitivo, es decir, con una mejor posición en los dos o tres atributos claves (mejor en blancura y en quitamanchas) según los consumidores finales, producirá una reducción en  utilidades de los demás competidores, no importa cual precio defensivo se adopte, siempre y cuando el tamaño total del mercado se mantenga estable. Las condiciones estructurales de la demanda,  entonces, limitan el efecto del precio como estrategia defensiva abriendo como mejor alternativa la respuesta en términos de modificaciones y mejoras al producto.  Los mercados estables son así los menos propicios para  movimientos defensivos vía precios. Ninguna estrategia de precios recuperará las utilidades obtenidas antes de que entrara el atacante. Pero la suposición clave es que el defensor debe haber  usado su mezcla de marketing óptimamente. Ha habido casos cuando una nueva marca despierta del letargo a un mercado aparentemente dormido.   Cuando Tylenol se dio cuenta que había ingresado un atacante nuevo, Datril, adoptó una agresiva estrategia defensiva aumentando la publicidad y reduciendo el precio. Al poco tiempo las ventas y por ende utilidades de Tylenol habían subido. Antes del ingreso de Datril,  Tylenol no tenía una posición óptima: la marca era poco conocida (bajo awareness) y cuando lo era se la percibía como una alternativa muy cara a la aspirina (posicionamiento perceptual esquinado). Hoy Tylenol es líder en el mercado de analgésicos habiendo sido capaz de sobrevivir un  intento de extorsión masivo por envenenamiento y violación de sus empaques.  La investigación de mercado demostró que  Tylenol pudo haber tenido las ventas y utilidades obtenidas después de Datril antes de Datril. Como corolario, los mercados en expansión pueden ofrecer condiciones mejores para  precios defensivos.   Los mercados en expansión  son aquellos donde la demanda genérica, por ejemplo la demanda por productos de cuidado personal,  donde están los jabones, ha estado creciendo a una tasa porcentual anual mayor a la de  todos los demás productos. Si el PBI, por ejemplo, creció 1 %, pero la demanda genérica creció en 3 % puede calificarse al mercado total en expansión pues  está creciendo tres veces más que  la economía en general. La rapidez de crecimiento puede compensar la pérdida en utilidades causada por un atacante nuevo. Es más, el gran promotor de  nuevos atacantes es precisamente la  atractiva tasa de crecimiento del mercado.  Esto naturalmente, puede extenderse a situaciones recesivas pues  las contracciones en la demanda pueden ser mayores o menores en una  recesión.  Los bienes muy duraderos pero muy tradicionales tales como casas y autos, o los bienes intermedios como el cemento y el fierro, son los primeros en paralizarse  durante una recesión, y los últimos en reactivarse porque  su costo unitario es alto,  el costo de mantenerlos en inventario también lo es, y la pendiente de sus costos unitarios no varía apreciablemente aunque las casas perderán rápidamente hasta 50 % de su valor de mercado en una recesión pero la pérdida será mayor en las zonas “feas” que en aquellas que estén “de moda”.   Los bienes  duraderos nuevos, como las computadoras personales siguen vendiéndose durante recesiones pues sus precios/costos tienen pendientes con fuertes tendencias a la baja. El más famoso pronosticador, Makridakis**, calculó que  los costos de las computadoras y de las telecomunicaciones están decreciendo exponencialmente (una curva  en forma de J al revés) mientras que su velocidad, es decir su eficiencia, está aumentando exponencialmente (J correcta). En 1975 una  tesis doctoral en Economía en el London School of Economics requirió  tres computadoras cada una con  un costo de $ 1.5 millones, esto es tecnología por el valor de $ 4.5 millones. La misma capacidad de máquina puede comprarse hoy por sólo $ 800, con Internet gratis. El poder defensivo del precio depende del crecimiento de la demanda y de la pendiente de costos.

*J. Hauser, S.M. Shugan “Defensiva Marketing Strategis”, Marketing Science  2(4) Fall 1983 p.333
** S. Makridakis “The forthcoming information revolution: its impact in society and firms”, Futures 27(8) October 1995