Para que las utilidades fluyan del buen marketing no basta que los clientes tengan una sonrisa de oreja a oreja, "one to one" o "many to many", o como sea. La satisfacción no garantiza que el cliente se quede para siempre, que pierda los sentidos y no vea a ningún competidor porque puede convertirse en habitual y finalmente aburrido. Justo el momento para escaparse a probar el fruto prohibido que exhibe titilante el competidor. Además de satisfacción, tiene que existir al mismo tiempo un esfuerzo integral para reternerlos según indica Carla B. Furlong porque la norma es la deslealtad a tal punto que se estima que cada 4 años, el 50 % de los clientes se mudan a otra empresa/marca. Furlong cita cifras del Council on Financial Competition de Washington DC según las cuales este carousel negativo de clientela puede producir una pérdida potencial del 17 % de las utilidades cada año si no existe un esfuerzo en retener clientes. Reicheld y Sasser, de Harvard indican que el detener en 5 % el éxodo de clientela al año puede agregar 85 % en los depósitos de un banco. Aplicando sus cálculos al negocio de tarjetas de crédito, indican que el reducir en sólo 2 % el éxodo de clientela equivale al impacto en utilidades de reducir los costos en 10%. Por eso Furlong dedica su muy útil libro en explicar las reglas de retención de clientela. La primera es: "todos estamos en esto" involucrando el compromiso de toda la organización en retener clientela, desde el dueño hasta el guachimán. Deben abandonarse los sentimientos que llevan a proteger jursidicciones y a formar territorios estancos semi-feudales, realmente protección contra la incertidumbre que pueden provocar las fricciones políticas dentro de las organizaciones. Furlong recomienda la formación de equipos concentrados en entregar valor para el cliente y no para el señor feudal de turno, los cuales se adueñan de procesos claves. El marketing externo, así está ligado íntimamente al Marketing Interno. El compromiso humano es clave porque la clientela no solo evalúa a la persona que tiene al frente cuando recibe un servicio, o al producto, sino al proceso completo: persona, producto, y ambiente físico donde la compra se hace. H.J. Harrington encontró que la clientela de muchos bancos es cinco veces más probable que cambie de banco a causa de procesos desorganizados que de malos productos. La segunda regla Furlong es "conocerlos es retenerlos". Una enorme proporción de ejecutivos está convencido de que conoce todo de sus clientes porque, dicen, les basta preguntarles. Peligro de Perogrullo a la vista. Los clientes jamás se quejan frente al proveedor de un producto o servicio porque saben que una opinión negativa pondrá al ejecutivo en guardia y, si se insiste, entrará en una relación adversaria donde uno de los dos puede equivocarse. Metido en una relación con el cliente, y si es frecuente peor, la inercia de la interacción sólo aguanta actitudes positivas y el uso de enorme tacto. Para conocer a los clientes debe entonces quitarse el contenido relacional, vale decir, el costo de quejarse o el costo recíproco de elogiar ("¿ qué querrá que habla tan bien?"). Por eso los buzones de sugerencias y de quejas revelan solo las colitas de la distribución pero no indican lo abultado de la distribución central y para cual lado se inclina. Ni siquiera los focus groups sirven, advierte Furlong, porque "los clientes pueden decir una cosa en un focus group pero hacer una cosa completamente diferente cuando se trata de poner su dinero". La investigación de mercado debe ser realizada a través de un interlocutor neutral y real (el cliente incógnito no sirve) y orientada no sólo a lograr sonrisas sino a retener clientela comprendiendo las complejas zonas de tolerancia que construyen y defienden los clientes a lo largo de las relaciones. La mejor herramienta es Servqual porque establece neutralmente expectativas y al contrastarlas con experiencias produce un cuadro no sólo de fuerzas y debilidades sino también de oportunidades de ahorro, es decir, aquellas expectativas poco importantes para el cliente pero que la empresa provee en exceso creyendo equivocadamente conocer bien a sus clientes. Toda transacción tiene su interés de cada lado y la opinión de cada lado estará empañada por ése interés. El punto básico es poner una estación de escucha neutral.

C.B. Furlong "Marketing for Keeps", 1993

H.J. Harrington, "Business Process Improvement", 1992