LA SED VERDADERA

La verdadera sabiduría, decía un Curaca, comienza haciendo buenas preguntas, pero cuanto más sabio te pones habrán cada vez menos respuestas. Russell Ackoff es excepcional porque sigue pensando en preguntas, y en respuestas, desde fines de la II Guerra mundial, cuando fue miembro del célebre y secretísimo staff de operaciones del Ejército Aliado donde, junto a Churchman y Ansoff, aplicaron por primera vez masivamente técnicas matemáticas científicas, llamadas desde entonces, de Investigación de Operaciones. Después de ayudar a vencer a Hitler, hizo una venerable e impresionante carrera en Wharton, donde supervisó la tésis doctoral de mi buen amigo Pancho Sagasti, nunca abandonando la idea de arremeter contra todas las vacas sagradas, incluyéndose a sí mismo, segun una reciente entrevista. Cuando lo conocí no me dí cuenta quién era porque su tweed no era muy tweed. Parecía de regreso de algun campo de batalla. Le pregunté a qué se dedicaba. Respondió: "A todo lo que sea interesante". Allí supe quién era. Agudo observador del cambio, Ackoff notó que los desafíos de la década de los 50´s no son los mismos de hoy. Todo empezó "como una aplicación de la ciencia a los problemas que enfretaban los managers...lo cual permitió aplicar técnicas matemáticas pero pronto se enamoraron de las técnicas, que se volvieron un fin en sí mismas y dejaron de enfocarse al management y sus problemas". El error, reconoce Ackoff, fue no abordar los problemas sintéticamente, "utilizando diseño en lugar de investigación...en otras palabras, disolver los sistemas en vez de resolver los problemas de las partes que los componen". El problema de como comer un elefante, no se resuelve respondiendo, como era mi chistosa respuesta, "poco a poco", sino rediseñando al concepto del paquidermo. Plantea un nuevo paradigma gerencial: la Planeación Interactiva porque el ritmo de cambio vence hoy a cualquier plan..."lo único seguro de cualquier predicción es que será equivocada". La Planeación "debería ocuparse de controlar, crear un futuro deseado y no preocuparse de prepararse para un futuro pronosticado". El Plan del Plan comienza por suposiciones y contingencias porque "las suposiciones se basan en posibilidades y los pronósticos en probabilidades. Con suposiciones múltiples podemos realizar un planeamiento de contingencias, podemos controlar mucho del futuro y prepararnos para lo que no podemos controlar". Obliga al gerente a bajarse de su atalaya porque "sabemos que no importa lo bien que planeamos, estaremos equivocados. Por eso los controles de feedback ayudan a detectar los errores y corregirlos". Recuerda, luego, que las organizaciones son extraordinariamente hábiles en esconder sus errores, mucho más que en lograr objetivos positivos, indicando que los peores errores son aquellos de "omisión" cuya impunidad es total "porque la mayoría de las corporaciones sólo tienen en cuenta a los errores de comisión y castigan a quienes lo cometen". El nuevo gerente ya no es para Ackoff el sabio desfacedor de entuertos sino el manejador de interacciones, y la principal es con las escacezes del futuro. Si estuviera en Sedapal, quien anuncia invertir $ 2,500 millones en traer agua a Lima, a consecuencia de un pronóstico, comprende el lío y obliga a su burocracia a preguntarse si no será mejor con toda esa plata, llevar a la gente a donde está el agua. La sed verdadera de Lima es de trabajo. Mas agua en Lima, es mas sucia agua al mar en vez multiplicarla en el campo peruanamente feraz.