LA IGNORANCIA DEL PRECIO

Boeing acaba de anunciar un aumento de 5 % en el precio de sus aviones confirmando la impresión general que ya no coloca sus precios en base a un múltiplo del costo, como hacía hasta 1995, cuando comenzó a ofrecer por primera vez descuentos, sino, correctamente, en base al valor que tienen sus aviones para el mercado: "cuesta lo que vale" en vez de "cuesta X veces el costo directo". Con esto Boeing reconoce haber aprendido que la fijación de precios comienza conociendo las reacciones de los consumidores a precios diferentes y a cambios diferentes de precios. El rechazo a la ignorancia del precio ha de traerle a Boeing varios cientos de millones adicionales en utilidades, y a los consumidores bastante mejores aviones porque significa comprender la relación entre costos, volumen y utilidades encontrándole calidad estratégica, en este caso frente a Airbus de Europa.

Los descuentos, siguen, sin embargo porque, como muchas empresas, Boeing se ha dado cuenta que los consumidores "pesados", aquellos que siendo solo el 20 % compra el 80 % del volumen de aviones nuevos, son los más exquisitamente sensitivos a precios pues el "light" no los compra, los alquila.

La experiencia de Boeing revela la dificultad de manejar el precio como arma estratégica cuando se ignora integrarlo con la estructura de costos. A pesar de lo obvio que es esto, Boeing tardó casi 6 décadas en integrar ambos para sorpresa de muchos analistas de los negocios porque Boeing, había sido precisamente el primer descubridor de la "curva de aprendizaje" (o de la experiencia). En efecto, fue en los años 30 cuando sus ingenieros concluyeron que, en vez de contratar más personal cuando aumentaba la demanda, podían cubrir el aumento con el aprendizaje predecible de la mano de obra. En efecto, hubo evidencia que las horas-hombre para la construcción de cada nuevo avión disminuían de un modo muy uniforme: cada vez que el número de aviones se duplicaba disminuía en 20 % el número de horas-hombre requeridas pudiendo expresarse la disminución mediante una función exponencial negativa. Todo el problema de integración, entonces, se concentra en relacionar el 80-20 que ocurre en el modo en que se relaciona volumen y costos, por un lado, y el que enlaza al 80 % del volumen demandado con el 20 % de los consumidores. Reconocida esta relación, y expresada gráficamente, aparecerán varias combinaciones entre volumen y utilidad pero muy muy pocas donde se logran utilidades y volumen simultáneamente lo cual indica que, básicamente, se trata de decidir cual será primero: volumen o utilidad. Andrew Grove de Intel, por ejemplo, prefiere volumen primero porque piensa que la utilidad perdida la recuperará cuando el menor precio infle el volumen produciendo utilidades mayores al lucro cesante postergado.

Integrados volumen, costos y utilidades pueden aclararse los puntos fundamentales de la política de descuentos:

1. ¿ Cuantos escalones de volumen en la política de descuento ? ¿ De qué tamaño es la orden mínima ? ¿ De qué tamaño es el descuento máximo ?

2. ¿ Cual ha de ser el tamaño porcentual de cada escalón, es decir, cuanto de descuento adicional por cada escalón ascendente en volumen ?

3. ¿ Cual será la forma y pendiente de la curva de descuento? ¿ Serán iguales los porcentajes en cada escalón o crecen proporcionalmente con el volumen a tasas iguales, ascendentes o descendentes ?