LOS HILOS INVISIBLES

Los movimientos tácticos de las piezas del competidor en el mercado son perfectamente visibles pero la estrategia que formuló es invisible porque las bases de diferenciación que mueven las piezas visibles del tablero no son solamente aquellas emergentes en focus groups cualitativamente, como la imagen, sino otras cuatro mas - producto, servicio, personal y canal - todas entrelazadas diestra pero invisiblemente lejos del escenario como los hilos del marioneta. Para no caer en una trampa mortal, la primera inferencia estratégica es establecer si el competidor intenta diferenciarse o si intenta segmentar. Como lo demostrara Wendel R. Smith, diferenciación y segmentación llevan a destinos opuestos aun cuando presentan tácticas observables endemoniadamente similares o muy confusas. Diferenciar es modificar la demanda en favor de un producto comunicando aquello que lo hace menos similar en comparación a los competidores. Smith indicaba que diferenciar es una estrategia clásica desde el lado de la oferta porque es, dijo, "básicamente...establecer posiciones de mercado firmes y/o aislar al negocio de la competencia en base a precio. La diferenciación tiende a caracterizarse por el uso masivo de la publicidad y promoción resultando en precios algo superiores al nivel de equilibrio asociado con condiciones de mercado perfectamente competitivas". En contraste, segmentación es una estrategia que opera no desde el lado de la oferta sino desde el lado de la demanda porque supone que es heterogénea organizándose en varios segmentos cuyo comportamiento y preferencias son muy poco similares entre sí. Así, el diferenciador ofrece un mejor producto para todos los consumidores, mientras que el segmentador construye y diseña un producto para cada segmento de tal modo que, en promedio, el mercado total muy probablemente lo considere detestable. Diferenciar es una estrategia horizontal orientada a la crema chantilly de la misma torta homogénea mientras que segmentación es hacer empanadas para un comenzal, cebiche para el otro, filet mignon para aquel, y alimentos precocidos para los poco interesados en los placeres del paladar, una locura para el que cree que solo de comida rápida vive el hombre. Diferenciar es tener una sola marca de pasta dental irrogándole una poderosa USP, proposición única de venta. Segmentar es tener cuatro marcas diferentes: una de fuerte sabor para los "sensoriales", otra produciendo blancura en la dentadura aunque requiera abrasivos tipo "sapolio" para los "sociales" que sonríen y hacen cosas con la boca, otra marca con un terrible médico detrás al que hay evitar para los hipocondríacos "preocupados", y finalmente, una pasta tamaño familiar para los consumidores que buscan el menor costo por cepillada y punto. Procter & Gamble maneja hoy globalmente 9 marcas de detergentes para 9 segmentos distintos. Es así muy fácil confundir una estrategia de diferenciación con una de segmentación basándose simplemente en aquello que es observable, es decir, la oferta. El único modo de pescar el hilo invisible del gran marioneta, armar su script estratégico, y avizorar sus metas, es comprender como se organiza la demanda. Logrado ello, se abre un abanico sorprendente de opciones estratégicas porque el extremo opuesto de la diferenciación en estrategia no es el aburrido vacío de la competencia en precio. Es la imitación, el "me too", el "yo también" (Compaq, Daewoo, Samsung). Para Freeman esta es una de cuatro estrategias de producto básicas: las ofensivas requieren innovadores, investigación intensiva, altos riesgos y buena información; las defensivas (IBM, Nissan, Matsushita VHS) requieren seguidores, innovación incremental, calidad, y las tradicionales donde se poseen nichos seguros con demanda constante requieren baja tecnología (encendedores Zippo, lapiceros Mont Blanc).