LA AMBICION BIEN MEDIDA

Para el éxito empresarial, paradójicamente, las ambiciones deben colocarse más allá de las expectativas racionales porque nadie obtiene el liderazgo sin sostener una sólida convicción de poder lograrlo, y de querer cubrir el costo de hacerlo. Estratégicamente, el cinismo y el cálculo no pagan bien. La clave está en reconocer la brecha correcta entre ambición futura y posición presente, una suerte de ambición bien medida. General Electric observó agudamente, por ejemplo, la constante reducción del área total de los hogares americanos, como en Perú, formulando su estrategia a base de aparatos domésticos pequeños. Si hubieran encuestando a las parejas que construyen hubieran concluído que los únicos aposentos que no se contraían eran precisamente la cocina y el baño principal donde nuevos aparatos no necesariamente pequeños conforman el mercado principal. Es por eso que en Administración de Negocios, se separa formalmente expectativa y ambición al planear estratégicamente pero el proceso ya no tiene que ser formal como proponía Ken Andrews de Harvard pues Mintzberg alegó acertadamente que muchas estrategias exitosas fueron emergentes ilustrando los serios fracasos que arrojaron muchos procesos de planeación estratégica formales. Las causas del fracaso según Hill y Jones son los sesgos perceptuales que impiden a los ejecutivos usar información eficientemente, tales como la creencia que solo una estrategia será exitosa y si comienza a fallar es porque faltaron recursos, arrojando más desperdicio aun al fuego. Otro error es el razonamiento por analogía: "diversificación es una estrategia que como una silla debe tener 4 patas" , es decir 4 negocios siendo el más craso el razonamiento por anécdota surgida de algún focus group, el principal violador de la ley estadística de los grandes números pues lo probable es que el caso anecdótico aislado confirme una tendencia general ignorada por los propios asistentes al focus group. ¿ Sabrán que cocinas y baños no se encogen ?. El punto de observación de cada consumidor es tan limitado, especialmente en mercados grandes, que el residente del Norte no será capaz de observar lo que pasa en el resto de la ciudad, menos aun de hacer su propia encuesta en cada decisión de compra. Lo que se consolida, entonces, son errores de observación y así puestos en grupo, ejecutivos y consumidores, cometen más errores de juicio que aciertos colectivos. Es famosa la aseveración de C. Northcotte Parkinson según la cual un camello es un caballo diseñado por un Comité. Absortos en el afán de diseñar al cuadrúpedo perfecto, nadie se opuso a la obvia ventaja de dos jorobas y prácticas patas largas todo-terreno. Igual con consumidores. La paternidad del dromedario ciertamente debe ser de algún focus group porque para una sicóloga moderadora inteligente, una joroba basta y sobra. Camellos y dromedarios nacen porque nadie cuestiona ni profundiza en las suposiciones subyacentes en cualquier situación de decisión concentrándose en lo que dice una persona o en un tema de moda e ignorando información que pudiera contradecir a la persona o a la moda. Diseñado el bicho, aparece la retórica que defiende la decisión tomada y así el lenguaje que nadie entiende se usó para comunicar los beneficios de la nueva gaseosa que nadie entiende (Guaraná), "porque eso llama la atención". Lo que sí llama la atención es como se encuentra ahora, una década más tarde, en lugares esotéricos, como tiendas naturistas porque el anti lenguaje acabó posicionando la marca donde menos se pensó originalmente, muy lejos de los niños y sus loncheras.

Puestos en grupo los seres humanos sucumbimos a las fuertes e invisibles presiones hacia la conformidad, presiones imprescindibles por que sin ellas seriamos unas bestias salvajes. Aceptamos a gansos y nerds, ignoramos razonamientos de felpa, admiramos la iniciativa agresiva aunque sea inejecutable, para que nuestro propio argumento no sea a su turno ferozmente aniquilado, como quizás lo merezca. Y al final como buenos seres humanos, respaldamos la decisión del grupo como propia y nuestra aun cuando quede ese sabor ácido de ver correr al camello cuando se podía ganar el Derby de Kentucky. Es pues casi imposible que emerja la ambición medida de cualquier grupo, sea de ejecutivos o de consumidores. Para que surja ayudaría mucho confiar menos en focus groups, más en encuestas representativas, reconocer que los grupos tienen una mecánica que traba la ambición y una química que liquida lo nuevo. Hoy se re-planea el modo en que planeamos, es decir, la modificación del Plan del Plan. Hill y Jones anotan dos útiles tendencias contemporáneas como antídoto al nocivo efecto grupal: la nominación de abogados del diablo formales, y la composición del anti plan. El primero supone el nombramiento de un ejecutivo específico con la misión de defender las objeciones que harían inaceptable a un plan estratégico divulgando persuasivamente a los demás puntos débiles y amenazas existentes. El antiplan, desarrolla un plan completamente opuesto al plan original, reflejando escenarios futuros plausibles pero conflictivos. La ambición debe administrarse.