EL COSTO DE LA OBSTINACION

Las capacidades estratégicas surgen también desde adentro de una forma completamente esperada. El efecto de la acumulación de la producción fue notado dramáticamente por primera vez en la industria aeronáutica pero hoy es aplicable a cualquier industria donde la producción sea estandarizada. El efecto ha sido llamado "curva de la experiencia" porque se observó luego de cada duplicación del volumen de unidades producidas, una reducción en el costo unitario al 80 % del nivel anterior. El avión número 80 costó solo el 80 % del avión número 40, y el 40 costó sólo el 80 % del avión número 20.

El análisis técnico de la curva de la experiencia fue iniciado entre 1965 y 1966 por el Boston Consulting Group (BCG), al observar el comportamiento de los costos totales, incluyendo costos indirectos, en los segmentos de mayor crecimiento de las industrias química y electrónica. Durante años Bruce Henderson, el Presidente del BCG había observado con gran curiosidad como el comportamiento de los precios de los productos nuevos recién lanzados revelaba patrones consistentes, muy similares a una escalera en descenso. Henderson encontró ritmos de descensos fáciles de predecir, específicamente en los semiconductores donde notó los escalones descendentes porcentualmente constantes. Si los precios descendían en empresas muy exitosas, debían haberse mantenido a un paso cada vez más alejado de los costos produciendo mares de tinta azul, que atraían a su vez, a otros competidores, mantenidos a raya por el productor que acumula experiencia con otra reducción en los precios. El precio se había convertido así en el arma defensiva por excelencia.

Las consecuencias de este descubrimiento fueron muy grandes. Podía predecirse la estabilidad de las relaciones competitivas conforme el volumen le daba a un competidor una ventaja en precio sobre los demás. Podía también calcularse cuales eran los costos de los competidores a partir de datos relativamente fáciles de obtener. Henderson presentó en 1966 curvas log-log calculadas para 24 productos seleccionados, desde transistores hasta cerveza japonesa pasando por aluminio usando para ello dólares de 1958. El transistor de silicona por ejemplo bajó de un precio de $ 26.73 por unidad en 1954 a sólo $ 0.36 centavos en 1969, apenas 15 años más tarde. La cerveza japonesa en 1951 se vendía al detalle a 72.34 Yenes habiendo bajado a Y 43.17 en 1968. Un TV en 1947 se vendía en $ 376 pero en 1968 su precio había bajado a $ 89.- El aluminio primario descendió de $ 472 por libra en 1929 a $ 210 en 1969.

Una segunda consecuencia enlazó Marketing con Finanzas porque al fin podía calcularse el valor de cambios en la porción de mercado. El saber anticipadamente el valor de la porción de mercado por conquistar permite determinar cuanto es lo máximo que vale la pena invertir para obtener crecimientos más rápidos que el promedio del mercado. "Una mayor porción de mercado", informó el BCG, " beneficiará a una empresa de dos maneras. En primer lugar, el mayor número de unidades por año resultará en mayores utilidades anualmente suponiendo que el precio de cada unidad excederá su costo. Pero en segundo lugar, hay un beneficio de la mayor porción de mercado que pude atribuirse directamente a la curva de experiencia. Con más porción, más unidades se producen cada año haciendo que la experiencia acumulada crezca a una tasa más rápida. Así los costos también decrecen más rápidamente resultando en un ahorro neto por cada unidad producida". Henderson advirtió, sin embargo, que nada de esto ocurrirá automáticamente. "Depende esencialmente de que gerentes competentes hagan que bajen los costos conforme sube el volumen". El que no reduce sus costos ciertamente será poco competitivo eventualmente mientras que el fabricante con la mayor porción de mercado debe ser capaz de tener el costo más bajo total por unidad. La supervivencia en los mercados depende no de la calidad de los vendedores sino de hacer que los costos bajen. Ejemplos de éxito abundan. Matsushita usó una estrategia basada en la curva de la experiencia para vencer con su VHS al pionero formato Beta. Los japoneses invadieron el mercado americano de chips DRAM usando la curva de la experiencia. Ejemplos de fracasos también abundan. El pionero en las calculadoras de bolsillo no fue Casio sino Bowmar, pero cometió el error estratégico de intentar integrarse verticalmente hacia atrás para producir sus propios semiconductores dándole cada vez menos atención gerencial al ensamblaje final, su negocio de volumen. Pero hay una advertencia final: el descenso de los costos no puede ser eterno. Henry Ford bajó el costo de su modelo T, de $ 3,000 a $ 900 al captar 85 % de porción mundial de mercado pero cuando apareció el potente 6 cilindros en V de General Motors, Henry, sin un nuevo modelo. tuvo que cerrar. Jamás recuperó porción. La obsesión por los costos es costosa porque acaba con la innovación.