EL "BUSINESS" DEL NEGOCIO

El artículo más influyente de todos los tiempos en Marketing tuvo una secuela retrospectiva. No ha sido el de Al Ries y Jack Trout, sino, su antecesor directo "Marketing Myopia". Publicado en el Harvard Business Review (HBR) en la edición de Julio-Agosto de 1960, llegó a producir más de 265,000 reimpresiones individuales manteniendo desde entonces el record de artículo más solicitado por lectores del HBR. Cuando lo publicó, Theodore Levitt, era uno de varios "lecturers", profesores contratados de Harvard. El Dr. Levitt, hoy jubilado desde 1990, llegaría a ser Profesor Emérito, y habría de escribir más de 14 artículos y varios libros* en los años siguientes convirtiéndose en uno de los Profesores más respetados del mundo en el área de Marketing.

La "miopía" de Levitt se refería al ahora común error de visión en la definición de la naturaleza del negocio y su misión consecuente. Levitt originalmente usó dos ejemplos. En uno diagnosticó correctamente el fracaso de la inmensa red americana privada de ferrocarriles porque definieron su negocio como el de los "ferrocarriles" cuando Levitt argumentó persuasivamente, el verdadero negocio era el del "transporte". El segundo caso fue el de Hollywood por poco eliminado por la TV pues definió su negocio como "películas" cuando era realmente "entretenimiento". Antes de Levitt se reconocían dos errores de visión : la visión sin acción concreta del empresario soñador y la acción sin visión del empresario atolondrado. Levitt fue el primero en proponer que la visión angosta del negocio era un peligro diferente y mucho más difícil de detectar porque creaba una confianza falsa en la durabilidad del campo estratégico orientándolo demasiado a los fierros y tuercas de la tecnología de producción y alejándolo de las necesidades de los consumidores. Para Levitt el origen de todo estaba en la mente del consumidor demostrándolo con una frase famosa : "nadie quiere un taladro de ¼ de pulgada...lo que todo el mundo desea son huecos en la pared de ¼ de pulgada". Desde entonces los negocios se han definido comprendiendo primero los beneficios que los consumidores buscan en productos y servicios puesto que la tecnología es siempre invisible e incomprensible para el consumidor final, pero los medios alternativos de satisfacer las mismas necesidades suelen aparecer rápidamente evaporándolo el negocio actual.

Catorce años después de su opus magnus, Levitt escribe un comentario retrospectivo con las consecuencias estratégicas de lo escrito. Para Levitt fue "dramático" el caso mejor conocido, el de la industria petrolera pues cambió de definirse en el negocio del "petróleo" al de la "energía", procediendo a invertir en carbón y en todas las formas alternativas de energía, incluyendo la solar. Otro cambio fue el de una cadena de venta al detalle de zapatos nacional que cambió a definirse como una cadena de venta al detalle de productos especiales de compra frecuente con surtido amplio y precios moderados. Levitt concluye que por primera vez las empresas podían escoger entre "ser señores de una tecnología en busca de clientes o señores de un mercado para cuyos clientes se buscará productos y servicios". Levitt reconoce como válidas a ambas opciones tecnología/mercado ilustrando el caso de una empresa que se dedicará a la tecnología convirtiéndose en "expertos del vidrio" , o como Castrol que hoy se define como "especialista en lubricación", mientras que otra empresa se dedicará a que la "gente acentúe su belleza y sentido juvenil" ampliándose de cosméticos a vitaminas, suplementos dietéticos y medicinas.

El mayor efecto organizacional de Levitt fue la reorganización de la función de Investigación y Desarrollo pues adoptó una visión más externa de los nuevos productos equilibrando su congénita orientación tecno-científica . En cuanto a sectores, el mayor impacto fue en productos industriales, en vez de consumo masivo, "quizás porque estaba retrasado en orientación al cliente". Pero también reconoce efectos perversos. Le parece que hay ahora "maníaco-marketeros obsesivamente reactivos a los más leves caprichos del consumidor". Critica la excesiva extensión de línea que socava utilidades, los pocos controles sobre los departamentos de marketing, los grandes fracasos en países en desarrollo. Concluye confesando que su artículo no fue en realidad "un análisis, o aun una receta ; tenía la intención de que fuera un Manifiesto. De ninguna manera quise ofrecer una posición equilibrada" pues, dice, Drucker ya había dado la contribución seminal sobre la importancia del concepto de marketing. Quiso dar una clarinada de alerta sobre principios simples en vez de kilos de retórica ordenada y por eso cierra su último artículo citando a un personaje de una tira cómica americana: "una idea no es responsable de quien crea en ella".

*T.Levitt "Marketing Imagination", Free Press, 1983