EL DISCRETO INGENIO VENDEDOR MODERNO

Patéticos son los casos de los vendedores vírgenes. Conozco bien el caso del aprendiz de vendedor en la Gran Manzana (NY) cuyo entrenamiento comienza con técnicas para abrir visitas sin cita previa ( "cold calls") y cierres de venta, terminando horas más tarde, cuando imperturbable el colorado yankee del jefe apunta más colorado a todos los volúmenes amarillos de la Guía Telefónica de la ciudad, en respuesta a la aparentemente sabia pregunta: "¿Señor, disculpe, .... por donde comienzo?". Después de tres agotadoras semanas llenas de narices en las puertas, el aprendiz desesperado se atreve abordar al vendedor estrella, un grueso gringo gris y sin gracia, rogándole conocer el truco y secreto de su éxito. Percatándose que para el estudiante inmigrante el asunto era in articulo mortis, porque allá no se paga ni la mobilidad, apiadado el brillante de las ventas decide ganarse la buena acción del año, y quizás un asistente de refilón, como así fue, citándolo el Lunes siguiente a una cierta dirección al fondo de la ciudad muy temprano en la mañana, antes del amanecer. El excesivamente suspicaz aprendiz, después de darle muchas vueltas a la extraña invitación, obviamente más propia de la época del Marqués de Cabriñana que de la Gran Manzana, puede finalmente descubrir totalmente perplejo el secreto del estrella. Desde el muy discreto lugar de observación se divisaba claramente el gran portón de la fábrica de la cochina pero exitosa competencia donde, al abrirse la puerta simultáneamente comienza la ruta de sus vendedores y el discreto e ingenioso truco del estrella. Seleccionado el primer vendedor de la competencia, comienza el sigiloso y prolijo seguimiento con cronómetro en mano, paciente repaso por los lugares de mayor estadía para revirar la orden lograda por el competidor con un oportunísimo descuento o sagaz contraoferta, quedando atónito y agradecido para siempre el ex-aprendiz. Observó lo que contemporáneamente sabemos: en promedio cada cuatro puertas se abre la venta de una y la probabilidad de éxito del "call strategy" de otro/s deriva en los demás. Es recién en 1967 cuando concluye la ingenua búsqueda de los rasgos del vendedor estrella en vez de su sistema. Peter Drucker sentencia entonces que todos los intentos para inferir los rasgos sicológicos del vendedor exitoso arrojaban el mismo resultado indicando que no había nada como 'amigote', 'carismático', 'chistoso', 'lider', 'optimista' que fuera nato del vendedor estrella. "Lo que hace a un buen vendedor", dijo Drucker, "es su perfomance, y nada más". Cuantas y cuales puertas toca, a quien sigue o no sigue en su ruta. Desde entonces se ha combinado la intuición, la experiencia y el conocimiento de la Investigación de Operaciones para facilitar la producción de perfomances de buena calidad, armando modelos, representaciones abstractas de las relaciones entre las variables importantes de las decisiones en el manejo de vendedores, vestidas luego de datos (históricos, experimentales, de campo o juicios expertos) a los cuales se aplica alguno de los muchos algoritmos modernos (programación linear, teoría de colas, estadística avanzada) para llegar a reglas de decisión, es decir, reemplazos más ingeniosos y confiables que el olfato intuitivo. Estas técnicas, decisivas en todas las victorias desde la II Guerra Mundial, han confirmado más de una corazonada. Por ejemplo la sospecha que el aumento del número de almacenes también aumenta la calidad del servicio acortando el tramo para llegar a cada cliente final debiéndose descontar, sin embargo, el mayor inventario/capital de trabajo amarrado en ésos almacenes: trade-off o equilibrio a la vista. Los 100 mil ambulantes y las 100 mil bodeguitas de Lima, independientemente de rotación, inmovilizan más inventario que 60 supermercados pagando solo parcialmente con proximidad para el cliente final una enorme ineficiencia en el uso del capital. Fue en 1956 cuando se publica la primera aplicación a las ventas (Operations Research V.14,June) de Pennstock Press cuyo Gerente de ventas intuía correctamente que era importante concentrar el esfuerzo de ventas en los clientes grandes pero no tenía modo de determinar si debían ser 'grandes' los 50 más grandes o los 100 más grandes, o los 1,000 más grandes. Un cálculo de asignación de OR estableció el número de clientes que cada vendedor debía manejar. En otro caso ( peruano) las ventas mensuales de una cadena de tiendas de bienes duraderos eran improbablemente muy similares mes a mes a pesar de cubrir muchos mercados diferentes de Piura al Sur, como resultado de una política, férreamente invariable desde el fundador, segun la cual no debía tener ninguna tienda más de 4 vendedores, política implantada cuando sólo cubrían 3 mercados. Un cálculo de fuerza de ventas en relación al potencial y a los m2 disponibles aumentó los vendedores y las ventas. El nivel óptimo del esfuerzo de ventas tiene ejemplos clásicos como el de Waid, Clark y Ackoff (O.R. December 1956) quienes recomiendan lo opuesto a General Electric, reducir su fuerza de ventas en base a la forma de la función de respuesta entre resultados de ventas, carga de trabajo de los vendedores y número de visitas. En 1964 Buzell determina el tamaño óptimo de una fuerza de ventas, analizando datos históricos de ventas y costos con los que formula un modelo de respuesta del mercado calculando luego el tamaño de fuerza de ventas más rentable. Dos años más tarde, Stern diseña un modelo para minimizar el costo de vender estimando el número óptimo de sucursales de ventas. Magee ordena a los detallistas en categorías normalizadas conforme se distancian de la orden promedio histórica en unidades, usando desviaciones estándar, asignando el esfuerzo de ventas en base a ésas categorías. La estrategia de visitas o "call strategy" cubre hoy asignación de tiempo a clientes nuevos versus clientes actuales, normas sobre el número de visitas por periodo por cliente, y programación de visitas. McNeal (JMR Feb 1967) muestra como se resuelven con cadenas de Markov. Un programa basado en el algoritmo Simplex produce rutas óptimas para Lima (RUTOP) en base a distancias más cortas produciendo rutas secuenciales circulares con carga óptima en tiempo. El mismo programa puede asignar camiones o asignar la ruta en base a la probabilidad de vender a cada punto visitado. El último paso en el ciclo sistémico de fijación de objetivos, a presupuesto, tamaño, etc es lo que astutamente hizo el vendedor estrella: la evaluación y control del desempeño comparándolo con el plan y produciendo ajustes y demostrando como mejorar porque como dijera Baltazar Gracián, "Ser de valor y saber como mostrarlo, vale el doble".