ESCENARIOS DEL TIEMPO

Donde termina el corto plazo y donde comienza el largo, y sus difíciles relaciones, eran preguntas para anudar la imaginación y trabar el ingenio. Una respuesta clásica era que el horizonte de planeación debía ser aquel periodo requerido para renovar los activos de fabricación, porque es el gran usuario del capital, pero ahora la renovación tecnológica ocurre continuamente, no en grandes saltos, y los tigres de los competidores no esperan llegar a la vida total del equipo para tirarlo comprando el último grito. Esto hizo que muchos hoy busquen soluciones rápidas y utilidades inmediatas tildadas de cortoplacistas, tilde asignado frecuentemente a la gente de Márketing quienes, se dice, le pasan el diluvio a sus sucesores. El ejecutivo de Márketing retruca: El corto plazo es más estable que el largo y por ello es más pronosticable. Un dólar de hoy tiene más valor que el de mañana. El futuro concretamente se está haciendo hoy y no mañana. Para producir valor sostenido y utilidades a largo plazo comenzaremos inmediatamente.... ¿ Quien tiene razón ? Depende, dicen en una nueva investigación Marnik G. Dekimpe de la Católica de Lovaina y Dominique Hanssens de UCLA*. Identifican cuatro escenarios estratégicos en mercados reales donde el tiempo de planeación tiene diferentes valores. Saber distinguirlos y saber identificar las consecuencias financieras en cada uno permite que el ejecutivo de Márketing pueda diagnosticar mercados y anticipar efectos a largo plazo indicando asignaciones de recursos racionales. "Business as usual" cuando no pasa nada a largo plazo en los mercados estando en cómodo equilibrio inversión/reacción. Las empresas rentables sostienen su posición creando ganancias temporales de ventas a través de continuas promociones. Las guerras de precios Pepsi-Coca son en realidad esfuerzos deliberados de defenderse de un tercero, sea Inca o Dr. Pepper. El cortoplacismo es típico, y muy adecuado, a ciertos mercados de consumo masivo. "Evolución" cuando se requieren inversiones sostenidas para dirigir los productos en ciertas direcciones estratégicas. El ejemplo clásico son los fabricantes de autos japoneses cuyo esfuerzo sostenido en mejora de calidad, construcción de imagen, canales de distribución y políticas superagresivas en precios produjeron utilidades a largo plazo. "Histeresia" ocurre cuando las empresas obtienen ganancias a largo plazo de inversiones a corto plazo. El Vodka Gorbachev quintuplicó sus ventas en Alemania cuando estaba en el Kremlin sosteniendo sus ventas aun después de su salida. "Escalada" ocurre cuando la respuesta del mercado es solo temporal pero aun así los ejecutivos gastan sus recursos en un escenario de escaladas suicidas en utilidades. Varios mercados de consumo en Australia son citados como ejemplo en donde la publicidad aumentó 300 % en 16 años pero las ventas en menos de 70 %. Para saber en cual escenario está una empresa debe computarse el "superavit persistente" sobre datos de por lo menos 5 años. Concluyen declarando que ya no es necesario que el largo plazo sea un acto de fé o de adivinanza. Amen. *Marketing Science Vol14., Winter 1995